Van egy fajta szakmai kimerültség, amely ritkán jelenik meg a HR-jelentésekben, pedig sok megtartási probléma gyökerében ott áll. Ez a középvezetői kiégés - annak az embernek a kimerültsége, aki naponta közvetíti lefelé a felülről érkező nyomást, és felszívja alulról az elégedetlenséget, megállás nélkül.

Magyarországon ennek a dinamikának megvan a maga súlya. Budapest régóta Közép-Európa egyik vezető shared services, BPO és ügyfélszolgálati központja, ami többnyelvű csapatokat, ambiciózus növekedési célokat és gyakran „menet közben" felépített vezetői struktúrákat jelent. Ebben a környezetben a középvezetőktől egyszerre várják el, hogy teljesítsék a KPI-okat, mentorként működjenek, egészséges csapatlégkört tartsanak fenn, és aktívan hozzájáruljanak a munkavállalók megtartásához - gyakran valódi vezetői eszközök vagy formális képzés nélkül.

„A számokat akaró igazgatók és a rugalmasságot akaró munkavállalók között vagyok. Már nem is tudom, kinek dolgozom valójában."

Miért sebezhetőbbek a középvezetők

A kiégés nem feltétlenül a munkaterhelésből fakad. Sokkal gyakrabban a kontroll hiányából ered - abból, hogy olyan eredményekért felelnek, amelyeket nem tudnak teljes mértékben irányítani. A magyarországi középvezetők jellemzően három típusú nyomással szembesülnek egyszerre:

• Felülről jövő nyomás - agresszív célok, gyakori jelentéskészítés, az elvárás, hogy a csapat a körülményektől függetlenül teljesítsen.

• Alulról jövő nyomás - munkavállalók, akik nagyobb rugalmasságot, több kommunikációt és nagyobb figyelmet kérnek a jóllétükre.

• Vízszintes elszigeteltség - a középvezetők nem elég „magasan" vannak a stratégiai megbeszélésekhez, és nem is teljesen részei a csapat mindennapi összetartásának.

A munkahelyi jóllétről szóló legfrissebb nemzetközi kutatások következetesen arra mutatnak, hogy a középvezetők tartoznak azon csoportok közé, amelyek leginkább ki vannak téve a kiégésnek - gyakran jobban, mint a felső vezetők vagy az egyéni közreműködők.

A figyelmen kívül hagyott figyelmeztető jelek

A vezetői kiégés nem mindig úgy néz ki, mint a szakkönyvekben. A gyakorlatban finomabb jelek formájában jelentkezik: romló döntéshozatali minőség, érzelmi távolságtartás a csapattól, fokozott ingerlékenység a megbeszéléseken, az érzés, hogy minden gépiesen zajlik, és a képtelenség kikapcsolni este vagy hétvégén.

Egy kiégett vezető senkit sem tud motiválni - nem azért, mert nem akarja, hanem mert már nincs mit adnia. Egy olyan piacon, ahol a vállalatok aktívan versenyeznek a többnyelvű, szakértő tehetségekért, és ahol az átláthatósággal és a belső méltányossággal kapcsolatos növekvő elvárások átalakítják, hogyan ítélik meg a szervezeteket, a középvezetői kiégés közvetlen hatással van a munkavállalók megtartására, a termelékenységre és a munkáltatói márkára.

Mit tehet a szervezet - nem csak a vezető

A szokásosan javasolt megoldás egyéni: mindfulness, időgazdálkodás, személyes határok. Ezek segítenek, de a strukturális kiégéshez strukturális megoldásokra van szükség:

• Egyértelműen határozzák meg a vezető hatáskörét: mit dönthet el egyedül, mit kell eszkalálnia, és hol van szükség jóváhagyásra. A bizonytalanság több energiát emészt fel, mint maga a munka.

• Vonják be a középvezetőket a stratégiai megbeszélésekbe - résztvevőként, nem nézőként. Ők tudják a legjobban, mi történik a csapatokon belül, hol vannak a szűk keresztmetszetek, és mi tartja meg vagy űzi el a munkavállalókat.

• Építsenek valódi támogatási tereket: peer learning csoportokat, egyéni beszélgetéseket a közvetlen vezetéssel, hozzáférést belső vagy külső coachinghoz, valamint olyan jólléti programokat, amelyek túlmutatnak a puszta deklarációkon.

• Mérjék a csapat egészségét a teljesítmény-KPI-okon túl is - kövessék nyomon a stresszszintet, a fluktuációt, a hiányzást és a vezetésbe vetett bizalmat.

Mit tehet a vezető saját magáért

Az első lépés, hogy megnevezze, amit érez. Az „ki vagyok égve" hasznos információ, nem gyengeség. A saját határaikat felismerő vezetők egészségesebb kultúrákat építenek, mint azok, akik folyamatosan az irányítás látszatát keltik.

A második lépés a sürgős és a fontos szétválasztása. A napi nyomás nagy része mesterségesen létrehozott: e-mailek, amelyek várhatnának, megbeszélések valódi tét nélkül, jelentések, amelyeket csak kontroll céljából kérnek, nem döntéshozatal céljából.

A harmadik lépés, hogy visszajelzést kérjen felfelé is, ne csak lefelé adjon. Az a vezető, aki megkérdezi a saját feletteseitől, mit csinál jól, mit kellene változtatnia, és milyen támogatást kaphat, erős kulturális üzenetet küld: a visszajelzésnek kétirányúnak kell lennie.

Miért számít ez a magyar munkaerőpiacon

A középvezetői kiégés rendszerprobléma, nem jellemhiba. Egy olyan munkaerőpiacon, amely egyre versenyképesebb a többnyelvű tehetségekért, és egyre inkább a munkáltatói márkára koncentrál, a magyarországi vállalatok már nem engedhetik meg maguknak, hogy figyelmen kívül hagyják azokat az embereket, akik összetartják a csapataikat.

A középvezetők azok, akik a stratégiát valósággá alakítják. Elmagyarázzák a változásokat, oldják a feszültségeket, motiváltan tartják az embereket, és tovább viszik a szervezeti kultúrát. Amikor kiégnek, nem csupán egy szerep vész el - egy kritikus láncszem vész el a teljes szervezetből.

Azok a magyarországi vállalatok, amelyek ezt megértik, nemcsak egészségesebb vezetőket tartanak meg, hanem stabilabb, motiváltabb és jobban teljesítő csapatokat is.